深圳研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营

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　　《从技术管理》——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营2013年6月4--5日 上海（１００%确定开班）2013年6月13--14日 深圳（１００%确定开班）2013年6月17--18日 （１００%确定开班）（陈和兰主讲）━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━承诺：此次课程内容源于多年实操工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为96%以上，“品质制胜”是我们一贯的原则，在此我们作出承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内现场提出我们均无条件退费！！！━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、管理岗位的技术人员等。【费====用】3800元/两天买一赠一,不再打折”，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、茶点）━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━●课 程 背 景：课程本身就是帮助企业打造一支中坚铁军，研发及技术管理者的团队领导力，让研发及技术管理者掌握如何提高效率，如何有效降低成本，如何打破跨部门之间壁垒，如何提升企业绩效！在真正的管理工作中，灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。本课程的目标是帮助中、高层管理者全面的认知团队领导中的职场沟通、授权激励、教练、绩效管理、情景领导等方面的要求，从而为塑造优秀的管理团队，树立一个标准，让参训的管理者知道如何发展，如何在自己岗位上做得更好更优秀。投资价值:“人”是造就企业成功的最终因素！你关注细节，注重技术，认真帮助你的下属，可是他们并不买帐；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是却嫌你效率太低；你希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；你的让制定工作计划，可你却无从下手；你不知道如何工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……如何通过从技术到管理的转型来提升企业的技术工作价值？━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━●课 程 收 益：通过学习，帮助针对性了解研发及技术人员的特点，并有效地提高对研发及技术人员的相应管理，有效此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━●【授_课_专_家_介_绍】陈-和-兰---国_内_资_深_研_发_管_理_及_项_目_管_理_专_家1、专业背景EMBA，PMP，CTA（剑桥国际培训师），国际项目管理评估师。邮电大学教授。《项目管理技术》编委。企业项目化管理专业委员会专家。国家重大专项“中国项目管理应用实践”课题组专家。华驰国际项目管理研究院常务副院长。中国移动、中海油、联化科技等单位的项目管理顾问。2、工作阅历92年-93年，某省财贸投资公司总经理93年-95年，某国际集团担任常务副总裁分管体育产品线96年-99年，神州长城通信发展科技有限公司担任副总经理。2000年-02年，在某科技股份公司担任副总裁，分管生产运营、项目管理、质量管理和客户服务。02年8月至今，从事项目管理、产品管理、研发管理的教育、研究、培训和咨询。多年担任领导职务，积累了丰富实战经验。曾为60多家机构组织实施了项目管理体系建设的咨询，经企业应用后，均取得良好效果和效益。3、主讲课程：《成功的产品经理--产品经理核心管理实战特训营》、《研发人力资源管理之研发人员的考核与激励》、《从技术管理----研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营》、《PMP考前培训》、《高绩效项目管理应用》、《项目管理流程设计与优化》、《企业项目化管理与体系建设》、《研发项目管理》、《项目谈判策略与影响力提升》、《项目绩效考核与管理》、《项目问题分析与解决策略》、《跨部门项目团队管理与沟通技巧》、《项目全面预算与成本控制》。4、曾提供咨询服务的部分客户中国移动研究院、中海油总公司、国家电科院、国家交科院、海马汽车、长城华冠汽车研发公司、联化科技股份公司、嘉日股份、新东网科技。担任企业项目管理顾问单位：中海油、蓬莱巨涛海洋工程公司、联化科技股份有限公司等机构的项目管理顾问。5、主要培训客户：中石化、中石油、中远船务、三一重工、武船、中国海洋石油总公司、中海油有限公司、中国电信（上海研究院、研究院）、福建邮电规划院、福建邮电科学院、江苏邮科院、中国联通、朗讯、爱立信、NEC、NOKIA、HP、IBM、ALCATEL、SOHU、Google、LG、宝钢国际、华为、中兴、富士通、新网锐捷、新东网、万方数据、工商银行、建设银行、兴业银行、交通银行、民生银行、平安保险、人寿保险、联动优势、潍柴动力、中航信、深圳航空、洪都集团、奔驰（中国）、北汽福田、东风本田、柳州五菱、东南汽车、福建电力、湖南电力、山东铝业、海尔PSI、海信空调、康佳电子、新飞电器、美的研究院……━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━●课程大纲：(一)研发及技术人员与管理人员的管理差异1.管理的起源与背景2.为什么说企业最的是恶劣的管理3.研发及技术人员如何应对变化的4.研发及技术人员与管理人员的不同特质随堂讨论：两类人员的管理差异5.80后，90后技术人员特质6..研发及技术人员与管理人员的工作和角色角色演练：角色扮演模拟7.研发及技术人员需要哪些基本的管理意识与要素8.高层、中层和一线管理人员的管理技能要求案例研讨：人到中年，该是时候管理了（二）从技术到管理必备的六个习惯习惯之：专注结果，眼观大图1. 习惯的培养案例：通用公司专注的管理风格2.习惯与原则随堂讨论：从面对机器转向面对人的工作习惯3.管理人员的三个好习惯案例：三特的三个好习惯（瓦特、福特、莱特兄弟）4.管理者专注的要求随堂辩论：管理者的专注点案例：乔布斯对iphone开发的专注点5. 如何整合公司技术资源为公司创造价值随堂测试：你具有管理潜质吗？6. 眼观大图对技术管理者的要求案例：通过过程结果的必然性，通过结果验证过程有效性情景讨论：你是技术屌丝，还是管理“高富帅”？7.Y23理论对管理的习惯之：紧扣要事，发展优势1.研发及技术人员忙碌及无成效的原因案例：大家都很忙，忙着事实2.研发及技术管理人员如何紧扣要事视频讨论：忙乱的部门经理3. 研发及技术管理人员的4D原则案例：管住你的嘴，迈开你的腿情景：方向错了，止步就是前进4.研发及技术管理人员三个好的团队习惯4.1.个人习惯与团队习惯4.2个人成功与成功4.3 猴子管理与海豚管理4.4社会反光镜的作用5.何谓管理优势案例：一招先，打遍天5.发展团队优势对技术管理者的要求案例：如何做到用人所长，容人所短习惯之：集思广益，创造信任1.怎样才能使技术团队绩效最大化案例：司其职，集人力，汇人智随堂测试：团队合作效应讨论：如何才能使你的团队绩效最大化2.研发及技术人员团队合作的5种方式2.1冲突管理与基本规则3.珍惜差异的层次4.集思广益的方式5.组织强大的原因6.不信任和怀疑是真正的管理成本之源7.信任的基础案例：你信我，从我信你开始8.情感帐户讨论：从团队互信与互赖，到团队互助与互动（三）对研发及技术人员管理四步法第一步：计划与决策案例：从企业价值到管理核心的推导，管理难在哪？1.管理的几个步骤2.研发及技术人员计划的种类与特点随堂讨论：计划要素与计划误区3.计划目标与前提案例：后墙不倒的计划方法与前提分解4.计划分析的几种工具4.1BCG矩阵4.2SWOT分析4.3四分图法4.4惩因子分析法5.研发及技术管理者的“拍板”过程6.研发及技术管理者的决策工具与决策过程随堂演练：T型评估法与六帽思考法7.技术管理者的任务管理方法8.计划调整与变更案例：刚性计划与柔性计划第二步：组织与1.常见技术管理组织结构设计方法与应用案例：组织结构化矛盾的缓解案例：矩阵组织的效率与稳健性案例：职能型组织如何开展矩阵型项目随堂讨论：组织带来的工作协同管理2. 管理者如何对研发及技术人员进行工作视频讨论：有效工作的步骤3.研发及技术管理者工作原则4.研发及技术管理者工作的问题案例：如何构建“”授权体系第三步：领导与激励1.管理者在没有行的情况下如何进行管理2 管理者需要掌握的领导风格与类型随堂辩论：如何提升权威力3.如何塑造技术管理者的个人魅力4.管理者的情景领导5.管理者的情商、智商、逆商、胆商、财商6.管理者必须掌握的8种激励方法案例：如何激励新生代员工第四步：控制与纠偏1. 研发及技术人员工作控制案例：自动纠偏系统案例：百年企业失控倒闭的视频讨论：如何控制牛人员工2.有效控制的参考3.工作控制七工具3.1甘特法3.2 CPM法3.3内部审计法3.4墙卡法3.5 资源控制法3.6预算法3.7积分排名法案例：从技术到管理的成功转型寄语：技术情，管理梦！课程总结━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━《从技术管理》——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营
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